Por Dave Williams
Una de las más importantes responsabilidades de un líder es construir y dirigir equipos efectivos. La efectividad de cualquier equipo comienza con sus miembros y su habilidad de conectarse con la visión de la organización. Un líder efectivo debe hacer más que sólo desplegar las palabras asociadas a la visión de la organización, debe asegurarse que cada miembro del equipo entienda el significado de ésa visión, y como contribuyen a lograr el resultado esperado.
La mayoría de las organizaciones (con fines de lucro, sin fines de lucro, entidades gubernamentales, colectivas, etc) están agrupadas en el menor grado de organización existente, ya sea en bases funcionales, o en bases de grupo de trabajo. Por ejemplo: los grupos podrían incluir el departamento de contabilidad, compras, ventas, recursos humanos, tecnología de la información y así sucesivamente. Muchas veces estos equipos funcionales son divididos en sub equipos; el departamento de contabilidad se enfoca en cuentas pagadas y recibos, el departamento de ventas incluye ventas internas, externas, ventas de soporte, etc. Estructuralmente, este es el clásico chart de organización con el que todos estamos familiarizados. Hay buenas razones para que algunos de estos equipos funcionales existan dentro de muchas organizaciones; una de ellas es el enfoquen en formación especializada y la experiencia que los miembros individuales del equipo deben poseer. Pero, esta especialización, nos lleva más veces de las que quisiéramos, a «paredes» virtuales que se construyen entre equipos o departamentos y que impiden la capacidad de trabajar a su máximo potencial.
Estos muros virtuales que existen tienden a aislar a los miembros del equipo del resto de la organización, dentro de esas paredes e impiden saber cómo está progresando la organización. Piensa en el trabajo de las azafatas en una aerolínea comercial. En gran parte del vuelo, ellas están haciendo su trabajo para asegurarse de que los pasajeros estén en sus asientos, y proporcionando servicio a bordo a los pasajeros. A medida que el carrito de bebidas está pasando de una fila a otra por el pasillo, alguien le pregunta a la azafata “¿estamos sobre el Gran Cañón?” Alguien más pregunta: «¿Vamos a aterrizar a tiempo?» En ambos casos, la azafata probablemente respondería, «no sé, pero voy a preguntarle al piloto y regresaré con usted.» Puede que la azafata no tenga disponible esa información fácilmente durante el vuelo, pero hará todo lo posible para conseguirle al pasajero una respuesta. En el caso de muchas organizaciones con la estructura antes mencionada (equipos funcionales y sub grupos), la azafata simplemente respondería: «No lo sé, y no me importa, no es mi trabajo.» Por supuesto, eso sería una respuesta horrible, no creo que escuches esa respuesta jamás en un vuelo. Esto es porque, en la mayoría de las aerolíneas, están muy en sintonía con el servicio al cliente, y no permiten que se generen paredes virtuales que impidan el flujo de información entre los otros miembros de la tripulación de vuelo.
Alguna vez trabajé con una pequeña organización, aproximadamente 30 personas quienes han tenido varios equipos funcionales; ventas internas y externas, compras, manufactura y distribución. Las paredes entre esos equipos eran tan grandes en aquel entonces que a veces el gerente de un equipo enviaba un e-mail al gerente mayor para pedirle que él le pidiera al manager de otro equipo que hiciera algo.
Estos gerentes trabajaban en oficinas que estaban juntas la una de la otra, con una pared entre ellos (literalmente), pero ninguno de ellos se levantaba y caminaba a la oficina del otro, o siquiera levantaba el teléfono para entablar una conversación con otro manager del equipo. Estos gerentes eran básicamente buenas personas, muy competentes en las funciones de sus respectivos equipos, pero habían perdido de vista la misión general que la organización tenía que lograr y cómo cada uno de ellos era esencial para el éxito general de la organización.
Había varias cosas que tenían que ser implementadas para resolver los problemas que vi manifestados en estos ejemplos que he mencionado. Una de las primeras cosas que se hizo fue romper esas paredes virtuales entre equipos, tratando de conseguir que todos en la organización se identificaran con la misión de la organización en general. Por mucho que un equipo de fútbol profesional tenga un nombre reconocido, un logotipo, una imagen con la que aficionados y jugadores se identifiquen, una organización debe tener una identidad reconocida a la que los miembros del equipo deseen apoyar. En el caso de la organización de la que yo estaba hablando, era una oficina satélite de una empresa global con sede en otra parte de los Estados Unidos. Esta oficina se encontraba en una ciudad en el «Lejano Sur», vamos a llamarlo «Blueberry, EE.UU.», y conocido por las personas que vivían en la misma localidad como «Blueberry», sin ningún tipo de reconocimiento a la contribución hecha a ese lugar. La misma gente decía cosas como «Blueberry perdió sus metas de ventas de este mes», o «Blueberry perdió un envío anoche.» Esto aisló aún más a los equipos de Blueberry, quien tuvo poca oportunidad de participar en muchas de las reuniones corporativas, lo que dio como resultado que información importante no pudiera ser compartida ni conocida tanto para los directivos que tomaban las decisiones de la sede corporativa como para el equipo en Blueberry, que los dejó «en la oscuridad» sobre los cambios en la visión corporativa y dirección.
Así que para romper esas barreras entre los equipos de Blueberry, se creó una identidad con la que cada empleado se pudiera identificar. En el equipo de Ventas y centro de distribución, en todas las comunicaciones, internas y externas; en tarjetas de negocios, en materiales de promoción. Se ordenaron playeras polo con los nombres bordados de los trabajadores y se le dieron dos camisas a cada empleado. Era importante conseguir que todos estuvieran en sintonía, y eliminar la mentalidad que existía de «nosotros vs ellos». En muy poco tiempo, las reuniones semanales del personal estaban produciendo resultados positivos, los gerentes se estaban comunicando con mucha más eficacia, y los miembros de un equipo estaban al pendiente de otros equipos cuando necesitaban ayuda, en lugar de dejar que el otro equipo luchara para conseguir el trabajo hecho. La nueva identidad para el Centro de Venta y Distribución de Blueberry, y la mejora de la comunicación con la sede, también llevó al Centro a lograr acercarse con otras unidades empresariales dentro de la compañía.
Un equipo en la Liga Nacional de Fútbol Americano consta de 53 atletas motivados (en la mayoría de los casos) por una visión en común, ganar el Super Bowl. Este equipo de la NFL está subdivido en equipos funcionales como ofensa, defensa, equipos especiales muy estructurados en cuanto a la especialización, como el equipo de patada inicial, el equipo de regreso de patada y así sucesivamente. Pero, la clave del éxito de los entrenadores de la NFL quiénes han tenido los registros más largos de victorias, es conseguir que todos los 53 hombres no pierdan la visión de ganar el Super Bowl y mantengan ese enfoque y motivación para lograr el objetivo durante toda la temporada. Lo mismo es válido para cualquier organización, identificarse con la visión desde el nivel más bajo de la organización y no permitir que la misión de la organización se subordine a los objetivos individuales de un equipo.
