Por Dave Williams

Una de las más importantes responsabilidades de un líder es construir y dirigir equipos efectivos. La efectividad de cualquier equipo comienza con sus miembros y su habilidad de conectarse con la visión de la organización. Un líder efectivo debe hacer más que sólo desplegar las palabras asociadas a la visión de la organización, debe asegurarse que cada miembro del equipo entienda el significado de ésa visión, y como contribuyen a lograr el resultado esperado.

La mayoría de las organizaciones (con fines de lucro, sin fines de lucro, entidades gubernamentales, colectivas, etc) están agrupadas en el menor grado de organización existente, ya sea en bases funcionales, o en bases de grupo de trabajo.  Por ejemplo: los grupos podrían incluir  el departamento de contabilidad, compras, ventas, recursos humanos, tecnología de la información  y así sucesivamente. Muchas veces estos equipos funcionales son divididos en sub equipos; el departamento de contabilidad se enfoca en cuentas pagadas y recibos, el departamento de ventas incluye ventas internas, externas, ventas de soporte, etc. Estructuralmente, este es el clásico chart de organización con el que todos estamos familiarizados. Hay buenas razones para que algunos de estos equipos funcionales existan dentro de muchas organizaciones; una de ellas es el enfoquen en formación especializada y la experiencia que los miembros individuales del equipo deben poseer. Pero, esta especialización, nos lleva más veces de las que quisiéramos, a «paredes» virtuales que se construyen entre equipos o departamentos y que impiden la capacidad de trabajar a su máximo potencial.

Estos muros virtuales que existen tienden a aislar a los miembros del equipo del resto de la organización, dentro de esas paredes e impiden saber cómo está progresando la organización. Piensa en el trabajo de las azafatas en una aerolínea comercial. En gran parte del vuelo, ellas están haciendo su trabajo para asegurarse de que los pasajeros estén en sus asientos, y proporcionando servicio a bordo a los pasajeros. A medida que el carrito de bebidas está pasando de una fila a otra por el pasillo, alguien le pregunta a la azafata “¿estamos sobre el Gran Cañón?” Alguien más pregunta: «¿Vamos a aterrizar a tiempo?» En ambos casos, la azafata probablemente respondería, «no sé, pero voy a preguntarle al piloto y regresaré con usted.» Puede que la azafata no tenga disponible esa información fácilmente durante el vuelo, pero hará todo lo posible para conseguirle al pasajero una respuesta. En el caso de muchas organizaciones con la estructura antes mencionada (equipos funcionales y sub grupos), la azafata simplemente respondería: «No lo sé, y no me importa, no es mi trabajo.» Por supuesto, eso sería una respuesta horrible, no creo que escuches esa respuesta jamás en un vuelo. Esto es porque, en la mayoría de las aerolíneas, están muy en sintonía con el servicio al cliente, y no permiten que se generen paredes virtuales que impidan el flujo de información entre los otros miembros de la tripulación de vuelo.

Alguna vez trabajé con una pequeña organización, aproximadamente 30 personas quienes han tenido varios equipos funcionales; ventas internas y externas, compras, manufactura y distribución. Las paredes entre esos equipos eran tan grandes en aquel entonces que a veces el gerente de un equipo enviaba un e-mail al gerente mayor para pedirle que él le pidiera al manager de otro equipo que hiciera algo.

Estos gerentes trabajaban en oficinas que estaban juntas la una de la otra, con una pared entre ellos (literalmente), pero ninguno de ellos se levantaba y caminaba  a la oficina del otro, o siquiera levantaba el teléfono para entablar una conversación con otro manager del equipo. Estos gerentes eran básicamente buenas personas, muy competentes en las funciones de sus respectivos equipos, pero habían perdido de vista la misión general que la organización tenía que lograr y cómo cada uno de ellos era esencial para el éxito general de la organización.

Había varias cosas que tenían que ser implementadas para resolver los problemas que vi manifestados en estos ejemplos que he mencionado. Una de las primeras cosas que se hizo fue romper esas paredes virtuales entre equipos, tratando de conseguir que todos en la organización se identificaran con la misión de la organización en general. Por mucho que un equipo de fútbol profesional tenga un nombre reconocido, un logotipo, una imagen con la que aficionados y jugadores se identifiquen, una organización debe tener una identidad reconocida a la que los miembros del equipo deseen apoyar. En el caso de la organización de la que yo estaba hablando, era una oficina satélite de una empresa global con sede en otra parte de los Estados Unidos. Esta oficina se encontraba en una ciudad en el «Lejano Sur», vamos a llamarlo «Blueberry, EE.UU.», y conocido por las personas que vivían en la misma localidad como «Blueberry», sin ningún tipo de reconocimiento a la  contribución hecha a ese lugar. La misma gente decía cosas como «Blueberry perdió sus metas de ventas de este mes», o «Blueberry perdió un envío anoche.» Esto  aisló aún más a los equipos de Blueberry, quien tuvo poca oportunidad de participar en muchas de las reuniones corporativas, lo que dio como resultado que información importante no pudiera ser compartida ni conocida tanto para los directivos que tomaban las decisiones de la sede corporativa como para el equipo en Blueberry, que los dejó «en la oscuridad» sobre los cambios en la visión corporativa y dirección.

Así que para romper esas barreras entre los equipos de Blueberry, se creó una identidad con la que cada empleado se pudiera identificar. En el equipo de Ventas y centro de distribución, en todas las comunicaciones, internas y externas; en tarjetas de negocios, en materiales de promoción. Se ordenaron playeras polo con los nombres bordados de los trabajadores y se le dieron dos camisas a cada empleado. Era importante conseguir que todos estuvieran en sintonía, y eliminar la mentalidad que existía de «nosotros vs ellos». En muy poco tiempo, las reuniones semanales del personal estaban produciendo resultados positivos, los gerentes se estaban comunicando con mucha más eficacia, y los miembros de un equipo estaban al pendiente de otros equipos cuando necesitaban ayuda, en lugar de dejar que el otro equipo luchara para conseguir el trabajo hecho. La nueva identidad para el Centro de Venta y Distribución de Blueberry, y la mejora de la comunicación con la sede, también llevó al Centro a lograr acercarse con otras unidades empresariales dentro de la compañía.

Un equipo en la Liga Nacional de Fútbol Americano consta de 53 atletas motivados (en la mayoría de los casos) por una visión en común, ganar el Super Bowl. Este equipo de la NFL está subdivido en equipos funcionales como ofensa, defensa, equipos especiales muy estructurados en cuanto a la especialización, como el equipo de patada inicial, el equipo de regreso de patada y así sucesivamente. Pero, la clave del éxito de los entrenadores de la NFL quiénes han tenido los registros más largos de victorias, es conseguir que todos los  53 hombres no pierdan la visión de ganar el Super Bowl y mantengan ese enfoque y motivación para lograr el  objetivo durante toda la temporada. Lo mismo es válido para cualquier organización, identificarse con la visión desde el nivel más bajo de la organización y no permitir que la misión de la organización se subordine a los objetivos individuales de un equipo.

Evaluación

Cuando se trabaja con organizaciones, 360 Solutions México, evalúa tanto a la organización como a las personas.

Al igual que un médico que diagnostica una enfermedad, primero debe comprender el problema antes de solucionarlo. El diagnóstico viene antes del desarrollo de planes para mejorar la salud de las organizaciones. Los resultados se utilizan para establecer una línea de base para una comparación posterior y para medir el progreso.

Evaluamos en ocho áreas diferentes:

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Entorno

Las organizaciones solo pueden sobrevivir si mantienen la armonía con su entorno externo. Esto incluye escuchar las necesidades de los clientes, entender los cambios en la tecnología, conocer la competencia y comprender los climas legales, sociales y políticos.

Estrategia

La estrategia es un conjunto de decisiones que explican cómo una organización agrega valor a sus clientes y se distingue de la competencia. Una estrategia bien desarrollada le dice a la organización hacia dónde va, como un timón en un mar embravecido.

Proceso Clave

Un proceso central o clave, es el mayor flujo de trabajo a través de una organización. A veces llamada cadena de valor, es la secuencia de eventos o pasos que realiza la organización para lograr su estrategia y proporcionar productos y servicios a los clientes. Cuando está alineado con la estrategia, todas las demás actividades comerciales deben respaldar su logro. Comprender, simplificar y respaldar adecuadamente el proceso empresarial central es el trabajo central de cualquier organización.

Estructura

Cómo se organizan las personas en torno a los procesos de negocios. No es solo el Organigrama Gráfico. La estructura define roles y responsabilidades dentro de una organización. ¿Ayuda u obstaculiza el rendimiento?

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Sistemas

Los conjuntos de tareas interrelacionados o actividades que ayudan a la organización a coordinar el trabajo. Usualmente están estandarizados. Los sistemas más efectivos son a menudo los más simples.

Cultura

La cultura es la forma en que realmente funciona la organización. Incluye el estilo de liderazgo, las actitudes y hábitos de los trabajadores, y las prácticas y creencias de gestión que conforman la “personalidad” distintiva de la organización. Es como el aire que lo impregna todo y es a la vez la fuente y el resultado del comportamiento organizacional. La cultura refleja la verdadera filosofía y los valores de la organización, los que la gente realmente práctica. Como tal, es una medida de qué tan bien la organización ha traducido su filosofía (estrategia de organización) en acción.

Resultados

¿Cómo está funcionando la organización? Los resultados muestran las fortalezas y debilidades de una organización. Es importante tener claro los resultados futuros esperados.

Liderazgo

Los líderes impulsan el éxito estableciendo objetivos y monitoreando los resultados. Escanean el entorno, definen la visión y la estrategia, y diseñan la infraestructura para que todo funcione. Los líderes exitosos son el jefe de una fuerza de trabajo independiente y con poder.

Una vez que hayamos evaluado su organización, es hora de pasar a:

Estrategia

La estrategia es la forma en que una organización satisface los desafíos y las oportunidades que presenta el medio ambiente. Las organizaciones necesitan poder:

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Comprender los desafíos y oportunidades presentes en el entorno externo.

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Identificar suposiciones sobre el futuro.

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Aclarar una visión que inspire y motive.

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Identificar los principios de conducta en la organización.

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Definir futuros clientes y cómo ofrecerles valor.

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Identificar las competencias básicas necesarias para tener éxito.

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Crear un enfoque a largo plazo que los ancle y los diferencie de los competidores.

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Establecer objetivos de rendimiento a corto plazo.

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Establecer iniciativas de rendimiento y un plan maestro para gestionar el desarrollo a largo plazo.

Desarrollo de Liderazgo

A medida que las organizaciones se preparan para competir en el entorno cambiante y desafiante de hoy, entienden que el liderazgo es el tema más importante en la preparación y entrenamiento empresarial. Tómese un momento para pensar en la palabra "liderazgo".

¿Qué significa para ti?

Para nosotros, es una palabra rica y significativa. Despierta un sentido de idealismo, emoción, esperanza y coraje, una palabra que nos inspira a ser lo mejor. Normalmente asociamos el liderazgo con las personas más influyentes de la historia. Sin embargo, también nos trae recuerdos de familiares, maestros, entrenadores y mentores que nos influenciaron para alcanzar nuestro máximo potencial.

Cuando 360 Solutions México se dedica a formar a los líderes de una organización, nos enfocamos en:

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Comprender las cinco prácticas de los líderes más grandes del mundo.

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Crear una visión clara y convincente del futuro.

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Encontrar un equilibrio apropiado entre los cinco roles principales de liderazgo (técnico, gerente, pionero, arquitecto y entrenador).

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Empoderar a otros para sacar lo mejor de ellos.

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Organizar y gestionar las prioridades.

los factores más importantes que sostienen el éxito en el largo plazo es comprendiendo que:

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Los líderes tienen el poder de hacer que las cosas sucedan e influir en la organización.

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Los líderes son responsables de todos los factores (comprender a los clientes y mercados, desarrollar e implementar una estrategia, etc.).

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Los líderes proporcionan la visión, inspiración y dirección para atraer y motivar a otros para el éxito.

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Los líderes crean la infraestructura que ayuda a una organización a tener éxito.

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Identificar las competencias básicas necesarias para tener éxito.

Desarrollo de Equipos de Trabajo

Los equipos sólidos son la base de las organizaciones de alto rendimiento, y el desarrollo de esos equipos exige un esfuerzo serio y una disciplina constante. El desarrollo del equipo requiere un trabajo duro, pero es extremadamente gratificante para aquellos dispuestos a pagar el precio. 360 Solutions México crea equipos de alto rendimiento al ayudarlos a desarrollar cada uno de los componentes fundamentales de un equipo sólido, paso a paso.

Los miembros del equipo necesitan desarrollar un estatuto de equipo, cumplir con las normas, procesos, roles, metas, medidas y planes de acción. La mayoría de los equipos consideran que el desafío del desarrollo dirigido es estimulante y fortalecedor. También descubren que trabajar juntos y tomar decisiones y compromisos conjuntos los ayuda a entenderse mejor, a respetarse más entre sí y a convertirse en un equipo más cercano y más centrado.

Una vez que hay un estatuto de equipo, el desafío es cerrar la brecha entre dónde está el equipo ahora y qué quiere lograr y convertirse en el futuro. Sabemos que a medida que los equipos se postulen y sigan paso a paso los bloques que construyen equipos que se encuentran en este programa, encontrarán la fortaleza y los recursos para lograr sus estatutos y objetivos.

Sabrán que son un equipo de alto desempeño cuando puedan:

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Elevar sus objetivos para cumplir con nuevas demandas comerciales.

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Identificar y eliminar con éxito sus mayores problemas y obstáculos.

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Desarrollar e implementar efectivamente planes de acción para alcanzar esos objetivos.

Creemos que los equipos que siguen estos principios pueden hacer grandes progresos para convertirse en un Equipo de Alto Desempeño si aprenden a usar las herramientas de manera efectiva y ponen su corazón y alma en los desafíos que presenta este programa.

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